«La capacidad de reacción del sector aeroespacial en periodos de crisis es una señal positiva en cuanto a la salud del sector.»
Anna Maaßen es Gerente de asuntos internacionales en la Asociación Europea de Clusters aeronáuticos (EACP, European Aerospace Cluster Partnership).
El brote de Covid-19 está afectando gravemente al sector aeroespacial. ¿Cuál es la situación actual de los socios de la EACP y cómo se están enfrentando los clusters europeos a esta pandemia?
El sector aeroespacial está siendo muy afectado por la pandemia así que podemos hablar de una situación de crisis. Todos los miembros de la EACP están concentrados en la parte manufacturera del sector, lo cual es menos visible que el tráfico aéreo y el turismo, pero a la vez uno de los sectores más fuertes de Europa; no solo en relación con su producción económica y mano de obra, pero también en términos de potencia de innovación intersectorial.
Al comienzo de la crisis, el sector sufrió principalmente de los efectos directos de la pandemia, como las paradas, las cuales fueron aplicadas en diferentes países europeos. Tuvo un efecto inmediato sobre todo el mundo. Como la cadena del sector aeroespacial es internacional e interdependiente, las empresas se vieron afectadas dependiendo de su ubicación dentro de la cadena de suministro, dependiendo de otros proveedores y de la materia prima, y la normativa para la seguridad. Mientras tanto, la recesión y el colapso continuo de la demanda de aviones nuevos tienen consecuencias mucho más importantes para nuestros socios. Desafortunadamente, la caída de la demanda, junto con las grandes inversiones que se había pedido hacer a muchos proveedores, para mantenerse al día con las crecientes tasas de producción antes de la crisis, suponen la peor combinación para muchos proveedores aeroespaciales.
La capacidad de reacción del sector aeroespacial en periodos de crisis es una señal positiva en cuanto a la salud del sector.
Durante las últimas semanas, todos los clusters sintieron una demanda creciente de sus socios para apoyo, intercambio y un deseo de información sobre temas nuevos, aunque el sector ha estado desacelerando dramáticamente. Como red para clusters aeroespaciales europeos, intentamos responder a estas peticiones con la aportación de una plataforma fuerte y continua, para fomentar el apoyo y el intercambio entre las autoridades públicas y la industria. Por supuesto, el propósito principal de las oficinas del cluster siempre, es moderar este intercambio entre los diferentes actores en el sector, para hacer que las actividades regionales fueran lo más fluidas posible. Entonces, es aún más importante proporcionar una plataforma fuerte y rápida que reaccione en tiempos de crisis. Me imagino que puedo hablar por todas las regiones involucradas, que los comentarios recibidos acerca de nuestros esfuerzos fueron muy positivos, aunque es bastante difícil responder al diluvio de demandas desde todas las direcciones hacia los gestores de los clusters. Intentamos responder a esta demanda ofreciendo nuevos formatos a nuestros socios. De esta manera, les demostramos nuestro apoyo continuo y les motivamos a ver nuevas perspectivas. Esto también resulta en un intercambio virtual al más alto nivel en la EACP, ya que los gestores de los clusters utilizan ahora la red más que nunca. La información y el intercambio de las mejores prácticas, además de compartir apoyo durante estos tiempos difíciles, nunca ha sido tan importante como hoy. Por un lado, intercambiamos para recibir información actualizada directa sobre situaciones regionales, lo cual fue solicitado por nuestros socios; por otro lado, compartimos nuevos tipos de formatos para mantener la conexión con las empresas miembros. Otro punto es, por supuesto, el intercambio directo con las autoridades. Para la EACP, es el primer canal directo a las instituciones europeas. Intentamos explicar la situación actual del sector y proponer ideas para los mecanismos de apoyo que podrían ayudar dentro de esta crisis. Por supuesto, también estamos apoyando planteamientos parecidos a nivel nacional y regional.
¿Cuáles son las medidas lanzadas por la EACP para mantenerse en contacto con sus socios e intercambiar información actualizada? En estos tiempos de crisis ¿es más necesario que nunca desarrollar una ‘política de cluster’?
EACP tiene una red estrecha entre sus 45 miembros, lo cual ha desarrollado unas raíces bien establecidas durante los últimos 11 años. La red es especialmente fuerte a través del “networking hub”, donde se coordina la mayoría de sus actividades, pero también con los socios fuera de la red. Es verdad, sin embargo, que durante las últimas semanas los vínculos establecidos experimentaron un tráfico mucho mayor. Con el comienzo de la crisis del Covid-.19, utilizamos nuestra plataforma en donde muchos clusters compartieron sus respectivas situaciones regionales. Una conferencia semanal nos ayuda a discutir sobre desafíos específicos (para nuestras empresas socias y también para nosotros, como clusters) como la cancelación de Farnborough International Air Show, lo cual tuvo un impacto masivo para varios clusters. Además, los clusters comparten sus eventos virtuales individuales con todos las demás EACP empresas miembros. Me imagino que esos ejemplos sólo fueron posibles debido al conocimiento sobre la EACP y su confianza bien establecida.
El mundo de los cluster está cuestionando su política sobre los antecedentes teóricos, la motivación y la producción desde entonces. En todos los sectores, expertos en clusters siempre intentan alcanzar el siguiente nivel del mecanismo de apoyo para el desarrollo económico; desde un trabajo más intersectorial sobre más cooperación internacional hasta una integración más fuerte del público en el sector.
Hoy, esta crisis está desafiando la política del cluster hacía una dimensión totalmente nueva. En muchas áreas, la situación ha puesto presión sobre temas relevantes y acelera su desarrollo de manera impresionante. Desde hace años, estamos intentando encontrar maneras de establecer más planteamientos intersectoriales. De repente, con el impacto del Covid-19 y en poco tiempo, las empresas aeroespaciales respondieron a las necesidades del mercado, y sobre todo a la sociedad civil, y comenzaron a fabricar materiales como viseras protectoras, máscaras y ventiladores. Lo más probable es que esto no sea un nuevo modelo de negocio para ellos, ya que es una tarea puntual, pero es un buen ejemplo para la flexibilidad y la adaptación a la demanda del mercado. La capacidad de reacción del sector aeroespacial en periodos de crisis es una señal positiva en cuanto a la salud del sector. Ahora nos toca aprender de estos nuevos procesos e implementarlos en el futuro.
¿Están preparados las PYMES europeas aeroespaciales para superar esta crisis global?
Sin duda, esta pregunta no se puede responder de manera general para todas las PYMES. Lo que sí se puede decir es que el sector aeroespacial estaba en bastante buena forma antes de la crisis global. Los efectos de la crisis global también dependerán de la duración de la caída. Hay también diferencias según si las empresas están activas exclusivamente en la aviación civil o si también fabrican para la defensa o el espacio, ya que estos campos dependen menos en la demanda del mercado.
Muchas empresas también están activas en otros sectores como el de los automóviles, la energía u otro. Estos sectores podrían superar la crisis más rápido que el aeroespacial. Además, la pandemia también tendrá un fuerte efecto sobre la demanda para aviones nuevos. Actualmente, solo podemos imaginar qué tipo de avión volverá más fuerte.
Otro enfoque de la EACP para la superación de esta crisis de las empresas es el apoyo en solicitudes sobre recursos humanos. Somos bastante conscientes de que nos enfrentamos a una necesidad importante de talento, manteniéndoles dentro de nuestra red es algo que no debería pasar desapercibido durante esta situación, porque puede ser el talón de Aquiles del sector en cuanto vuelva la demanda.
Recientemente la EACP ha celebrado su undécimo aniversario. ¿Cómo ha evolucionado esta alianza a lo largo de estos años y cuales son sus retos por venir?
La red ha crecido no solo en número de socios, sino sobre todo en el número de actores comprometidos, lo cual es muy importante porque la red vive del input proporcionado por sus socios. La EACP no es una agencia de servicios, sino una red activa que vive de la contribución de cada uno. Puedes imaginar que, si 45 clusters comparten sólo un poco de experiencia, de tiempo de trabajo y de contactos, cuántos beneficios todos pueden sacar de esta red. Hay suficiente exceso de valor para que todos los socios se lleven lo que es relevante para su cluster.
Mientras que el crecimiento en números representa uno de los puntos más fuerte de la EACP, también representa uno de sus desafíos más grandes. Más socios significa más inputs y solicitudes. Entonces, siempre necesitamos más y más personas que asuman responsabilidades. Hasta ahora, este concepto ha trabajado bastante bien. Sin embargo, está en curso una conversación sobre la necesidad de crear una entidad legal para la EACP, ya que la red muestra un potencial increíble, como ha demostrado durante la crisis actual. Sin embargo, estoy personalmente convencida de que podemos aprovechar mejor el potencial no fundando una organización legal con consultores pagados en Bruselas haciendo nuestro trabajo. Eso significaría perder el espíritu fundador. Es el espíritu de compartir información de valor en la red, porque uno se siente comprometido, reconocido, y sabiendo que este intercambio será útil.
El número de temas se ha incrementado con el crecimiento de la red, pero también la comunicación se ha vuelto más fácil gracias a muchas herramientas que facilitan la cooperación virtual. Una cooperación así aumenta el sentido de comunidad para la EACP, como muchas veces nos sentimos como un equipo, solo ubicados en diferentes sitios en Europa. Aparentemente, la situación actual no nos ha afectado tanto ya que, dentro de la EACP, estamos acostumbrados a trabajar en equipos virtuales. Se ha vuelto incluso mejor durante las últimas semanas cuando las reuniones virtuales han sido más y más aceptadas.
Como red, hemos aprendido mucho durante los últimos 11 años, volviéndonos más efectivos en cuanto a procesos para la toma de decisiones, el intercambio de información, el impulso a la innovación y el fortalecimiento de nuestra posición en la UE. Ya en 2012, la EACP estaba bien valorada por la CE por su modelo de trabajo entre clusters. Este reconocimiento principalmente se centró en la idea teórica del cluster de nuestra red. Hoy en día, la EACP es respetada como socio serio en el mismo sector aeroespacial, lo cual es estupendo, pero también necesario. Al ser la parte principal interesada de las PYMES dentro del sector aeroespacial europeo, nos sentimos nosotros (y a través de éstos las necesidades de las PYMES) más escuchados a nivel europeo. Esta es una buena oportunidad para las PYMES, ya que normalmente faltan plataformas donde pueden expresar sus necesidades, preocupaciones e ideas.
Hay diferentes grupos de trabajo dentro de la EACP especializados en temas como Estrategia, Internacionalización, Habilidades, Cadena de Suministros y Tecnología. ¿Cuáles son los roles de estos grupos y cómo trabajan?
EACP tiene muchas ideas sobre como mejorar el trabajo de los gestores de los clusters o para apoyar nuestros socios. Por supuesto, no todos los clusters se están enfrentando a los mismos retos o tienen recursos similares. Además, no todos pueden estar involucrados en todos los temas. Ésta fue la razón para establecer diferentes grupos de trabajo (GT), entre la distribución de tareas e intereses/experiencias. El aspecto más importante de la división en grupos de trabajo es que, al final, toda la información y resultados son accesibles para todos los clusters. Todos los GT tienen sus propios objetivos y una vez al año, están compartiendo los resultados de su trabajo y el estatus con todos los miembros en la Asamblea General. Los socios de la EACP están invitados a unirse a estos GT, dependiendo de sus posibilidades e intereses, por supuesto.
Los GT están liderados por gestores voluntarios de los clusters e intercambian de manera regular, mensualmente más que nada. Actúan de forma independiente, pero siguen los mismos principios de apertura y transparencia hacia todos los socios de la EACP. De vez en cuando, algunos temas se aceleran, si encontramos una llamada europea adecuada que nos proporcione alguna capacidad para invertir más tiempo y recursos en asuntos específicos. Cuando termina un proyecto, los resultados siempre vuelven a fluir otra vez al GT, lo cual garantiza la sostenibilidad de los resultados de los proyectos.
Por un lado, los GT se concentran en áreas, que tienen mayor interés para los clusters de aviación, como temas tecnológicos, desafíos para las cadenas de suministros y recursos humanos habilidades/cualificaciones. Por otro lado, engloban nuestro trabajo diario como gestores de clusters, incluyendo decisiones estratégicas para los clusters y la misma red, o la orientación internacional – i.e. fuera de Europa – de la EACP. Hablando de direcciones estratégicas de los clusters de aviación: actualmente los GT formulan documentos de posición sobre “aviación verde” y “las consecuencias de la crisis del Covid-19” que señalan el camino del futuro para la industria aeroespacial.
¿Cuáles son los grandes retos y tendencias que van a marcar el futuro del sector aeroespacial después de esta crisis? ¿Cómo crees que los clusters deberían adaptarse a estos retos?
Bueno, me imagino que los retos y tendencias principales seguirán siendo los mismos que antes de la crisis. Si tuviera que elegir algunos temas, serían probablemente la digitalización, los UAV y las tecnologías verdes. Sin embargo, el impulso y las circunstancias han cambiado debido a la situación actual. La necesidad de seguir las tendencias de innovación se ha vuelto aún más importante, a la luz de la evolución más reciente.
Además, la situación actual ha subrayado la importancia de los retos y necesidades sociales. La política y la economía han tenido que replantearse muchos de sus esquemas de acción, aumentando la solidaridad y la sensatez. Estas herramientas recién adquiridas podrían ser la base para una mayor aceptación hacía la innovación social en el futuro. Esto podría resultar en más modelos de negocio dirigidos por el impacto, lo cual puede tener efectos positivos en temas de relevancia social que están ganando importancia también en el sector de la aviación, como la movilidad alternativa por las ciudades y la aviación ecológicamente sostenible.
