«Ser un buen socio consiste en ser un buen consultor o un consejero de confianza».
Roddy L. Boggus es Director de Aviación Nacional en Parsons Brinckerhoff desde 2010. Está a cargo de la planificación, la ingeniería, la gestión de programas y los servicios de gestión de la construcción en el ámbito de la aviación en el mercado de los Estados Unidos. Con casi tres décadas de experiencia en materia de planificación, diseño y ejecución de distintos tipos de proyectos de aviación, Roddy Boggus conoce de primera mano los problemas a los que se enfrentan las aerolíneas y los operadores y propietarios de aeropuertos en Estados Unidos, Europa, América Latina y del Sur, Oriente Medio y África.
WSP y Parsons Brinckerhoff han unido ahora fuerzas para formar una de las empresas de consultoría de servicios profesionales e ingeniería más importantes a escala mundial. Los ámbitos de trabajo de esta nueva empresa abarcan desde la regeneración medioambiental y la planificación urbana, hasta la ingeniería de edificios emblemáticos y el diseño de redes de transporte sostenibles, pasando por el desarrollo de fuentes de energía para el futuro y de nuevos modos de extracción de recursos esenciales. Cerca de 32.000 empleados trabajan para esta dinámica organización en más de 500 oficinas situadas en 39 países.
¿Cuáles son los principales aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de diseñar un aeropuerto?
Creo que lo que hay que tener siempre presente es que cada aeropuerto es único. Todos sabemos que los aeropuertos comerciales tienen necesidades y restricciones operativas similares, pero al mismo tiempo no debemos olvidar que cada aeropuerto es diferente. Por ejemplo, tratar de replicar el Aeropuerto de Heathrow en otro lugar no funcionaría. Hay que tener en consideración a los actores implicados, el público, la región en la que está ubicado… Todo ello sin olvidar nunca que la función primordial de un aeropuerto consiste en conducir a la gente hacia el lugar al que se dirige. No obstante, esto parece estar cambiando y es cada vez más habitual que un aeropuerto se convierta en un éxito económico por sí mismo, independientemente de los aspectos específicamente relacionados con el viaje. Pero insisto, el objetivo principal de estos aeropuertos es llevar a los pasajeros a su destino y hacer que aterricen y despeguen aviones.
Además, en un aeropuerto debe resultar fácil aparcar, sobre todo aquí en Estados Unidos, donde dependemos mucho del coche. Y es fundamental que tenga fácil acceso. Existen excelentes aeropuertos, especialmente en áreas donde la aviación está en crecimiento, pero que no funcionan bien por los problemas de tráfico en los accesos. Esto complica mucho tanto el inicio como el final del viaje a los pasajeros. Ya sabe lo que dicen: la parte más cara de viajar en avión son los últimos dos (o incluso los últimos diez) kilómetros del trayecto.
¿Cómo describiría la evolución de los servicios de atención al cliente, los sistemas de tratamiento de equipaje y la seguridad en los aeropuertos en los últimos años?
En los últimos años estos tres términos –servicio de atención al cliente, sistema de equipaje y seguridad– no siempre han ido de la mano. En el pasado, antes de que se produjeran los grandes cambios en materia de seguridad, en lo que muchos denominarían la época dorada de los aeropuertos, la atención al cliente era algo primordial. Resulta fácil mirar atrás y confirmar que era mucho mejor entonces. Creo que en la actualidad la atención al cliente se está orientando más al seguimiento del equipaje y a la seguridad; y es curioso observar que en gran medida esto se materializa en un aumento del autoservicio. Al hablar de aumentar los servicios de atención al cliente, estamos hablando también de un cambio generacional. A las generaciones del milenio –la Generación X y la Generación Y–, el autoservicio, es decir, hacer las cosas uno mismo, les parece un mejor servicio al cliente, sienten que tienen un mayor control de las situaciones. Sin embargo, si pensamos en la generación de principios del baby boom, no creo que los nacidos en las décadas de 1950 o 1960 estén de acuerdo con esa idea de un buen servicio al cliente basado en el hazlo tú mismo. Creo que ha llegado el momento de redefinir el concepto de servicio al cliente.
En lo que se refiere al equipaje, vemos como la tecnología está simplificando mucho las cosas. Aunque no ha llegado aún a todos los aeropuertos, se está introduciendo una tecnología que permite a los pasajeros hacer un seguimiento de su equipaje y saber en qué lugar del sistema está en cada momento. Es algo relativamente nuevo que está empezando a implantarse, pero habrá que ver hasta dónde llega. Yo no solo trabajo en el sector, sino que además viajo mucho y, como pasajero, cuando facturo la maleta, debo confesar que siempre siento cierto alivio al comprobar que la maleta ha subido al avión y ha llegado a mi mismo destino.
La seguridad es un tema aparte. Efectivamente, tras el 11 de septiembre, la seguridad cambió mucho aquí en Estados Unidos. He trabajado durante años en temas de seguridad, y me consta que en este ámbito se combinan la sensación de seguridad del usuario y el nivel de seguridad real. Hay situaciones en las que el usuario se siente muy seguro hasta que se produce un fallo de seguridad y el problema es que, a partir de ahí, resulta casi imposible conseguir que vuelva a sentirse seguro. Dedicamos nuestros esfuerzos a responder a amenazas externas, y resulta muy difícil actuar de forma preventiva, adivinar qué será lo próximo y adelantarnos a los acontecimientos.
¿Cuáles cree que serán las tendencias en el diseño de aeropuertos en el futuro próximo?
Creo que unas de las tendencias evidentes es la de la sostenibilidad. Hoy en día se habla mucho de reducir la huella de carbono a cero o de ser neutro en emisiones de carbono. Me parece algo fundamental. Es especialmente importante en Europa y está empezando a tomar relevancia en otros lugares también. Ya veremos cómo evolucionan las cosas, pero pienso que todos deberíamos tener en cuenta esos aspectos para proteger el medioambiente y el mundo en que vivimos. Creo que en Occidente, donde los aeropuertos son muchos más antiguos y donde hasta hace poco no éramos conscientes del gran motor económico en que podían convertirse, ahora nos hemos dado cuenta de que los aeropuertos tienen que ser más ágiles, y tener mayor flexibilidad frente a los cambios. Los aeropuertos construidos hace más de 40 ó 60 años se han tenido que adaptar a las nuevas medidas la seguridad y a las nuevas tecnologías de la información. Ha sido difícil, y puede que siga siendo el punto débil de algunos de ellos.
Creo que cada vez habrá menos sistemas con soporte físico, como la emisión de billetes, la facturación o incluso la seguridad, y que proliferarán los sistemas pasivos. Por ejemplo, muchos de nosotros hacemos la facturación desde el móvil, nuestro viaje empieza en casa y no en el aeropuerto. Además, deberíamos empezar a barajar también la posibilidad de cambios en las aeronaves. ¿Los aviones seguirán teniendo grandes alas y fuselajes cilíndricos? ¿O por el contrario se optará por la forma de ala volante como ha sugerido Boeing con su prototipo del modelo 797? ¿Cómo afectará todo esto al modo en que se ubican los aviones en el exterior de la terminal?
Espero grandes cosas de la próxima generación de pasajeros y terminales. Debemos aprovechar la tecnología que tenemos a nuestro alcance y aplicarla a los viajes en avión, desde el mismo momento en el que salimos de casa. ¿Qué más podemos hacer para que los viajes de nuestros pasajeros sean más cómodos? ¿Estamos consiguiendo, gracias a la tecnología, que cada pasajero viva su propia experiencia?
Algunos de los mayores retos a los que se enfrenta la industria de la aviación actualmente son la lucha contra el cambio climático y el cumplimiento de los objetivos medioambientales. ¿Qué medidas adopta Parsons Brinckerhoff en este sentido?
Como sabéis, Parsons Brinckerhoff y WSP son ahora una única empresa, y creo que una de las mayores ventajas que ofrece esta fusión es precisamente la división de sostenibilidad que tenemos ahora. De hecho, WSP forma parte del programa de certificación de carbono de ACI Europe, que ya está presente en las cinco regiones de ACI. Se ha adoptado recientemente en Norteamérica, por lo que ahora estamos empezando a medir la huella de carbono de los aeropuertos, así como a buscar la manera de gestionarla, reducirla y optimizarla.
Como estamos viendo en Europa, una forma de alcanzar la neutralidad en carbono es a través de la compensación, y algunos aeropuertos han llegado así a cero emisiones de carbono. Gracias a la fusión con WSP hemos adquirido esa capacidad a través de ellos, nos han aportado algunos recursos específicos en este ámbito, y ahora disponemos también de grandes expertos en sostenibilidad dentro de la empresa.
¿Cree que hay sitio en el mercado tanto para las grandes empresas de ingeniería como para las PYMES? ¿Piensa que estamos avanzando hacia la especialización o más bien hacia la oferta de paquetes completos (proveedor único)?
Creo que sí, que tienen cabida ambos modelos, aunque es algo que va oscilando en ciclos de 8-10 años. A algunos clientes les gusta centralizarlo todo en un solo proveedor, otros prefieren la participación de varias empresas. Me viene a la mente el Reino Unido y los acuerdos marco que tienen, algo que no se da tanto aquí en Norteamérica. Esos acuerdos marco parecen funcionar mejor con empresas que ofrecen este modelo, pero en Estados Unidos la mayoría de los acuerdos están más descentralizados. Prefieren contar con la participación de empresas locales. Por ejemplo, para el hub de gran capacidad de San Francisco, seguramente se optará por implicar al mayor número de empresas posible y se dividirá en varios proyectos distintos para lograr una mayor participación. En Estados Unidos pensamos que implicando a tantas personas distintas se consigue lo mejor de cada una de ellas.
Este es un tema que depende mucho del nivel regional, que viene muy determinado por las normas de las administraciones en cuestión, aunque también estoy convencido de que la especialización estará siempre presente. Muchas grandes empresas deciden no abarcarlo todo y tienen que buscar fuera a gente que cubra las especializaciones que les faltan. Esto también tiene mucho que ver con la rentabilidad. Una gran empresa –cuyos beneficios estén concentrados en pequeños segmentos de negocio– tendrá que sopesar si le interesa ofrecer una amplia gama de servicios solo para satisfacer a unos pocos clientes que prefieren el enfoque del paquete completo.
¿Cuáles son, en su opinión, los proyectos aeroportuarios más emblemáticos de Parsons Brinckerhoff?
Hacemos de todo, desde grandes proyectos a escala mundial hasta proyectos muy pequeños. Solemos decir que trabajamos de forma local a escala global. Creo que una buena muestra de lo que Parsons Brinckerhoff puede hacer es la Autoridad Aeroportuaria del Área Metropolitana de Washington. Llevamos trabajando en ella desde hace unos 25 años, junto con otras empresas, y hemos contribuido a transferir el control federal del Aeropuerto Ronald Reagan de Washington y del Aeropuerto de Washington-Dulles a la autoridad aeroportuaria actual. Estamos llegando al final de este ciclo, pero considero que un programa de proyectos locales de servicios de apoyo de 25 años de duración dice mucho sobre el valor de los servicios de Parsons Brinckerhoff.
También me viene a la mente nuestra reciente participación en Heathrow, para las terminales 2B y 5. Otro buen ejemplo de lo que somos capaces de hacer con nuestros socios. Hemos participado en muy buenos proyectos allí en colaboración con Balfour Beatty.
Cabe mencionar igualmente el trabajo que estamos desarrollando en San Francisco. En ese aeropuerto son muy potentes en materia de colaboración en proyectos concretos, algo que todavía no está muy extendido en otros aeropuertos de Norteamérica. Ser un buen socio consiste en ser un buen consultor o un consejero de confianza. Estoy muy orgulloso de lo que hemos sido capaces de hacer en este sentido.
Por último, se suele decir que WSP | Parsons Brinckerhoff es una empresa muy grande y que por esa razón tiene capacidad para gestionar grandes proyectos, pero quiero resaltar que también realizamos pequeños proyectos. Un ejemplo es el caso de pequeños aeropuertos como el de Palm Springs en California, donde nos encargamos del trabajo financiero, las pistas de despegue/aterrizaje y la terminal. Nuestros servicios se adaptan a las distintas escalas de trabajo.
Como consultor experto en el sector de la aviación, en su opinión, ¿qué diferencia hay entre invertir en infraestructuras en Europa y hacerlo en Estados Unidos?
Creo que Estados Unidos está tomando medidas para invertir en todo tipo de infraestructuras, no solo en aviación. Hay varios proyectos de ley de financiación actualmente en consideración con el propósito de dar respuesta al envejecimiento de las infraestructuras. La gente no es consciente este proceso. Lo que complica las operaciones de despegue y aterrizaje a gran velocidad no son solo los baches, sino que también entran en juego los sistemas de apoyo de los aeropuertos que son invisibles para los pasajeros.
Como ciudadano estadounidense, me da la sensación de que gran parte de Europa y probablemente del mundo está por delante de nosotros en infraestructura. Por ejemplo, hace unos 10 ó 15 años, cuando el Reino Unido empezó a privatizar sus aeropuertos, pensé que con las privatizaciones la mejora de las infraestructuras aeroportuarias dejaría de depender de los intereses políticos, ya que la gestión privada implica ciertas expectativas. Pero en Estados Unidos los aeropuertos siguen siendo una pieza más en el tablero político, la financiación es muy política y nunca se dispone de suficientes fondos para hacer todo lo necesario.
Ha habido un programa piloto de la Administración Federal de Aviación (FAA según sus siglas en inglés) sobre cómo privatizar los aeropuertos estadounidenses, aunque es solo un principio. No se puede juzgar el éxito que tendrán estas medidas basándonos únicamente en cómo ha ido el programa piloto.
¿Cree que existe el aeropuerto perfecto? ¿O cuál es para usted el mejor aeropuerto del mundo?
No creo que exista el aeropuerto perfecto, es una acumulación de cosas, porque los aeropuertos están en constante evolución. Está claro que los nuevos aeropuertos de los Estados del Golfo son magníficas obras arquitectónicas y extraordinarios ejemplos de cómo desplazar a las personas de un lado a otro, sobre todo en esos gigantescos aviones A380. Existen propuestas muy similares e igualmente buenas en Asia, con la construcción de las aerotrópolis o de aeropuertos con bosques en su interior, por ejemplo. Hay cosas que no podríamos haber imaginado hace unos años y que están teniendo un impacto extraordinario en la experiencia del pasajero. Pero, que yo sepa, ninguno de esos aeropuertos es perfecto.
Las piezas que componen el puzle de un buen aeropuerto proceden de numerosos aeropuertos distintos. La eficiencia y la versatilidad de Atlanta, que ha ocupado el primer puesto desde hace tiempo y es un aeropuerto que realmente funciona muy bien. También está la experiencia de cliente que brindan los aeropuertos de San Francisco y Dubái. Y los nuevos controles de seguridad del Aeropuerto de Dallas-Fort Worth: la gente odia pasar por los controles de seguridad y ellos han conseguido hacerlo de manera diferente. El aparcamiento del Aeropuerto de Kansas City es fantástico: en cuestión de minutos dejas el coche y te plantas en la puerta de embarque. El Aeropuerto de Yakarta también es maravilloso. Es un aeropuerto antiguo y de difícil acceso, pero desprende una esencia especial; en cuanto pongo un pie en el aeropuerto siento que he aterrizado en Yakarta. Me gustan los aeropuertos que representan el país en el que estoy. Como arquitecto, me gusta que un aeropuerto sea un reflejo de la región en la que se encuentra, y no un monumento de algo que no volveré a ver en el país.
Según los artículos que están saliendo últimamente en prensa, los pronósticos y las tendencias en el sector de la aviación parecen ser positivos. ¿Cuáles son en su opinión los mercados de más rápido crecimiento?
En el caso de los Estados Unidos, se está produciendo la emergencia de grandes hubs que se están desarrollando a costa de los hubs de mediano tamaño. La financiación es limitada y se canaliza principalmente hacia los hubs de gran capacidad, los dedicados a las conexiones con vuelos internacionales.
El Sudeste Asiático también es un buen mercado, ya que aún se está produciendo un éxodo rural hacia las ciudades y está aumentando la movilidad de la clase media. Esa misma tendencia empezó hace ya varios años en China y parece estar reproduciéndose ahora en Vietnam y otros lugares. Creo que sigue habiendo un mercado muy fuerte allí, pero quizá cabría preguntarse hasta cuándo, aunque de momento parece que se mantiene a buen ritmo.
Destaca también el mercado de la tecnología de la información en todo el planeta. Ahora todo funciona con smartphones y redes wi-fi. Durante la elaboración de los planos de un aeropuerto, en la fase de planificación y diseño, no hay que olvidar los conductos para datos; son tan importantes como cualquier otra parte del edificio.
Además, al igual que el crecimiento de la demanda de viajes está impulsando el crecimiento de las ciudades y las regiones ubicadas en torno a los aeropuertos, considero que el concepto de la planificación urbana de las ciudades aeroportuarias o de las aerotrópolis es algo que va más allá de la simple planificación de un aeropuerto. Me parece fundamental planificar bien el crecimiento del aeropuerto más allá de los límites del mismo.
