Teamleitung bei Flughafenprojekten

Ich mag Architektur. Sehr sogar. Ich liebe es, gut gestaltete Räume zu betreten und zu verstehen, was diese so besonders macht.

Außerdem finde ich es faszinierend, wie ein Flughafen funktioniert. Schon immer stelle ich ihn mir als einen riesigen Ameisenhaufen vor, in dem jeder Soldat genau weiß, was er zu tun hat.

Ich bin seit 25 Jahren in der Flughafenplanung tätig. Und ich hatte das Glück, viele der besten Architekten und Ingenieure in diesem Bereich kennenzulernen und einige beeindruckende Gebäude zu besichtigen. Je mehr ich versuche zu verstehen, wie sie funktionieren und was diese Gebäude so besonders macht, desto mehr wird mir klar, dass die Antwort darauf nur lauten kann: Laura, José, Felipe, María, Rocío, Javier, Alonso oder Francisco.

Bei Flughafenprojekten macht es wenig Sinn, sich (nur) auf brillante Analysen zu stützen, wenn wir darüber vergessen, mit echtem Interesse der Person zuzuhören, die für ihre Durchführung verantwortlich ist.

Die Balken, die wir bei AERTEC berechnen, tragen Biegemomente, Druckkräfte und Torsionen. Wir sind Experten auf unserem Gebiet, wir wissen, wie man sie optimal gestaltet …, aber es sind die Ingenieure, die wahren Experten, die sie berechnen und „für Entspannung sorgen“.

Und genauso wie ein verstärkter Balken, so gut er auch ausgeführt sein mag, keine größeren Spannungen übertragen kann als die, für die er berechnet wurde, können die zuständigen Ingenieure – so gut und effizient sie auch sein mögen – nicht mehr Spannungen abbauen, als dafür sinnvoll ist. Und das sollen sie auch nicht.

Den Schwerpunkt auf den Prozess, die Technologie und die Mathematik zu legen und nicht auf die Person, die dahinter steht und die über das Wissen verfügt, all dies in die Praxis umzusetzen, ist genauso nutzlos, wie ein Musikinstrument zu bewundern und nicht den Interpreten, der es zum Klingen bringt.

Jeder interpretiert die Dinge auf seine ganz eigene Weise. Jede Person, jede Ressource, die hinter der Ausarbeitung eines Projekts steht, ist einzigartig und hat ihre ganz eigenen Motivationen, Interessen, Schrullen und Ängste. Und dessen sind wir uns in unserem Unternehmen sehr wohl bewusst.

Natürlich ist es unerlässlich, über hochwertige Ressourcen zu verfügen. Es macht keinen Sinn, einen Geiger dazu anzuregen, den Bogen mit der linken Hand zu greifen. Es gibt ein Mindestmaß an Wissen und Fähigkeiten, die ein Ingenieur mitbringen muss, damit eine Komposition gut klingt.

Aber damit eine Arbeitsgruppe wirklich zu einem funktionierenden Team wird, muss die leitende Person wissen, wie sie das Beste aus jedem Teammitglied herausholen kann.

Was macht also einen guten Projektleiter aus? Welche Eigenschaften sollte eine gute Führungskraft haben und wie sollte sie sie einsetzen?

Wenn man bei Google den Begriff „Führungskraft“ eingibt, werden einem mit Sicherheit Dutzende von Einträgen angezeigt, die genau das beschreiben, wovon ich hier spreche. Nicht, dass dies nicht allgemein bekannt wäre. Aber viele Unternehmen vergessen das immer wieder, vor allem bei so technischen Aufgaben wie der Planung eines Flughafens, und flüchten sich hinter Vorschriften, Verträge mit komplizierten Formulierungen oder vermeintlich gute Praktiken, hinter denen sich eine ganz offensichtliche Gefahr verbirgt.

Dabei ist es genau das Gegenteil, was in unserem Unternehmen für offene, klare, ehrliche und vertrauensvolle Beziehungen sorgt. Diese Beziehungen beruhen auf zwei Eigenschaften, die wir bei unseren Projektleitern für unerlässlich halten:

Kommunikation,

… aber richtig verstanden. Das heißt, in beiden Richtungen, vor allem aber auf der Empfängerseite.

Eine gute Führungskraft hat ein offenes Ohr für andere Ideen und Standpunkte. Sie ist offen für konstruktive Kritik bzw. Kommentare. Wer sich verbessern will, muss sich auch Dinge anhören, die ihm möglicherweise nicht zusagen, und auf der anderen Seite seinen Mitarbeitern das nötige Vertrauen vermitteln, um ihre Ideen zu äußern.

Ebenso ist eine gute Führungskraft in der Lage, ihre Vision und die gemeinsamen Ziele, die angestrebt werden, klar zu kommunizieren. Es muss unmissverständlich vermittelt werden, was von jedem Teammitglied erwartet wird.

Manchmal hat eine Führungskraft keinen Zweifel daran, was sie erreichen will oder was ein bestimmter Kunde vom Unternehmen erwartet. Und dennoch ist sie möglicherweise nicht in der Lage, dies unmissverständlich an den Rest des Teams weiterzugeben.

Noch schlimmer ist es natürlich, wenn sie sich nicht einmal darüber im Klaren ist, was sie will. Dann ist es für die einzelnen Teammitglieder völlig unmöglich zu wissen, welche Aufgabe sie haben oder welches Ergebnis sie erzielen sollen.

Einfach, klar und direkt zu kommunizieren und immer eine Antwort von unserem Gesprächspartner zu verlangen, trägt entscheidend zur Vermeidung von Missverständnissen bei. Denn diese führen in der Regel zu einer Belastung der Ressourcen, die für fast jedes Unternehmen untragbar ist.

Emotionale Intelligenz.

Es gibt da einen gewissen Daniel Goleman, dessen Vorträge, Texte und Interviews ich gerne empfehle, weil ich ihn ausgesprochen überzeugend finde.

Für diesen amerikanischen Psychologen ist emotionale Intelligenz – definiert als die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die anderer Menschen zu erkennen und in der Lage zu sein, mit ihnen umzugehen – der wichtigste Erfolgsfaktor in unserem Leben.

Noch einmal: der wichtigste Erfolgsfaktor in unserem Leben. In allen Bereichen des Lebens.

Laut Goleman ist eine emotional intelligente Person in der Lage, sich selbst zu motivieren, ihre Emotionen und Impulse zu kontrollieren, dankbar für das zu sein, was ihr widerfährt, und vor allem, sich in andere hineinzuversetzen und ihnen zu vertrauen.

Das ist wirklich Gold wert, wenn man es auf eine Teambeziehung anwendet.

Wenn wir uns in unsere Arbeitskollegen einfühlen und ihnen ganz genau zuhören, dann verstehen wir, was sie bewegt, welche Bedürfnisse sie haben und wie wir ihnen helfen können. Und wenn wir das auf echte und aufrichtige Weise tun, entsteht in den meisten Fällen eine Beziehung des absoluten Vertrauens, die sich in einem vorbildlichen Arbeitsumfeld widerspiegelt.

Wenn wir wissen, was mit uns los ist, und wir in der Lage sind, dies zu steuern, können wir eher rationale, objektive und ausgewogene Entscheidungen treffen. Und das ist besonders wichtig, wenn es darum geht, die zahlreichen Konflikte in unserem täglichen Leben zu lösen. Denn es gibt keine toxischere Arbeitsbeziehung als eine, die von Irrationalität und mangelnder Konsequenz geprägt ist.

Und wenn wir die Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten unseres Teams erkennen, können wir den Mitgliedern helfen, zu wachsen und vor allem ihre persönlichen und beruflichen Entwicklungsziele zu erreichen. Denn ohne sie sind wir schlichtweg nichts.

Ich habe schon öfter gehört, wie „brillante“ Experten diese Tugenden verunglimpfen und unterschätzen mit der Begründung, dass eine gute Fachkraft schon weiß, was sie zu tun hat. Wenn sie gut ist, muss ihr niemand sagen, was sie zu tun hat.

Wir bei AERTEC sind der Meinung, dass ein leitender Ingenieur – zum Beispiel mit mehr als 10 Jahren Erfahrung – als „kompletter“ Experte bzw. als „wertvolle und vorbildliche“ Führungspersönlichkeit gilt, wenn er mehr tut, als nur präzise und detaillierte Berechnungen anzustellen.

Es macht wenig Sinn, sich (nur) auf brillante Analysen zu stützen, wenn wir darüber so einfache Dinge vergessen wie mit echtem Interesse der Person zuzuhören, die für unsere Projekte verantwortlich ist.

Sicherlich ist das alles nichts Außergewöhnliches oder Neues. Ich schreibe es aber, weil wir im Büro nicht so oft sehen, wie es in die Praxis umgesetzt wird, und es somit doch außergewöhnlich ist.

Wenn also jemand genau das tut, auch wenn er nicht der genialste Mathematiker aller Zeiten ist, sollten wir uns bemühen, ihn zu halten … oder ihn einzustellen!