J’aime l’architecture. Passionnément. J’adore accéder à des espaces bien conçus et essayer de comprendre ce qui rend l’endroit spécial.
De la même manière, je trouve fascinant le fonctionnement des aéroports. Je les ai toujours imaginés comme une énorme fourmilière dans laquelle chaque soldat sait parfaitement ce qu’il est tenu de faire.
Cela fait vingt-cinq ans que je me consacre à l’architecture des aéroports. Et j’ai eu la chance de rencontrer bon nombre des meilleurs architectes et ingénieurs de ce secteur et également de visiter des bâtiments impressionnants. Et plus je m’efforce de comprendre comment certains fonctionnent et ce qui rend ces bâtiments si bons, plus je comprends que la réponse est celle-ci et seulement celle-ci : Laura, José, Felipe, María, Rocío, Javier, Alonso ou Francisco.
Dans les projets aéroportuaires, il ne sert à rien de s’inquiéter (uniquement) d’analyses minutieuses si nous oublions d’écouter avec un réel intérêt le responsable de leur réalisation.
Les poutres que nous calculons chez AERTEC supportent des couples de flexion, des efforts de compression et des torsions. Nous sommes des experts en la matière, nous savons très bien les concevoir… mais ce sont les ingénieurs – ces experts qui les calculent – qui dissipent vraiment la tension.
Et, de la même manière qu’une poutre précontrainte, aussi bien exécutée soit-elle, n’est pas capable de transmettre des efforts plus importants que ceux pour lesquels elle a été calculée, les ingénieurs qui les calculent, aussi bons et efficaces soient-ils, ne peuvent – ni ne doivent – dissiper plus de tension que ce qui est raisonnable au cours de ce processus.
Accorder de la valeur à ce processus, à la technologie, aux mathématiques et ne pas l’accorder à la personne qui est derrière ces vecteurs et qui dispose des connaissances pour les mettre en pratique est aussi inutile que d’idolâtrer un instrument de musique et non l’interprète qui est capable de s’en servir.
Et chaque interprète est différent. Chaque personne, chaque entité derrière la rédaction d’un projet, est unique et leurs motivations, intérêts, extravagances et craintes sont leur propriété exclusive. Et nous, au sein de notre entreprise, le savons très bien.
Bien évidemment, il est essentiel de disposer de ressources de qualité. Il ne sert à rien de justifier et de motiver quelqu’un qui prétend être un violoniste virtuose, s’il saisit l’archet à l’envers. Il y a un minimum de connaissances et de compétences dont doit disposer un ingénieur pour que sa symphonie devienne harmonieuse.
Mais au-delà de ce barème et pour qu’un groupe de travail puisse se transformer en une véritable équipe de travail, l’entité qui dirige ce groupe doit savoir comment tirer le meilleur parti de chacun de ses membres.
Alors, quelles sont les caractéristiques d’un bon chef de projet ? De quelles qualités doit-il ou elle disposer et comment doit-il ou elle les appliquer ?
Lancez Google, tapez « leader » et, sans aucun doute, des dizaines de résultats coïncideront avec ce que j’expose ici. Mais que je le fasse n’a rien à voir avec le fait que mes arguments soient déjà bien connus. Ma démarche est plutôt liée au fait qu’à de nombreuses occasions, et plus encore dans le cas de tâches aussi techniques et complexes que la conception d’un aéroport, beaucoup d’entreprises oublient tout cela en se réfugiant derrière la littérature réglementaire, les aspects les plus complexes des contrats ou de prétendues bonnes pratiques qui cachent un danger très évident.
L’approche de notre entreprise est complètement contraire à celle-là, générant ainsi des relations ouvertes, claires, sincères et dignes de confiance. Des relations basées sur deux qualités que nous considérons comme essentielles chez nos chefs de projet :
– La communication…
… mais transparente. C’est-à-dire qu’elle doit fonctionner dans les deux sens, mais surtout dans celui du canal récepteur.
Un bon leader est ouvert à des idées différentes des siennes, à des points de vue différents. Il accepte les critiques et/ou les commentaires, bien entendu, exprimés de manière constructive. Vouloir s’améliorer implique d’écouter ce que généralement vous n’aimez pas, en donnant à vos collaborateurs suffisamment de confiance pour qu’ils puissent exprimer leurs idées.
De la même manière, il doit être capable de communiquer clairement sa vision et les objectifs communs visés. Il est essentiel de savoir transmettre sans équivoque ce que l’on attend de chaque membre de l’équipe.
Parfois, le leader n’a aucun doute sur ce qu’il veut obtenir ou sur ce qu’un client déterminé attend de l’organisation, mais ne sera néanmoins pas en mesure de transmettre ces informations au reste de l’équipe.
Et, bien pire encore, s’il ne sait pas lui-même ce qu’il recherche exactement, il sera impossible que chaque membre de l’équipe comprenne le rôle qu’il est sensé de jouer ou quel sera le résultat des efforts qu’il devra fournir.
Communiquer de manière simple, claire et directe, en demandant toujours la réponse de nos interlocuteurs, est essentiel pour éviter les situations occasionnées par des malentendus. D’autant plus que de telles situations engendrent généralement un gaspillage de ressources, ce qui est inacceptable pour pratiquement toutes les organisations.
– L’intelligence émotionnelle…
Il y a un type appelé Daniel Goleman dont je recommande généralement les conférences, les textes, les interviews, etc., car je le trouve particulièrement persuasif.
Pour ce psychologue américain, l’intelligence émotionnelle – définie comme la capacité de reconnaître ses propres sentiments et ceux des autres et de montrer la capacité de les gérer – représente le facteur le plus important de la réussite au cours de notre vie.
Et j’insiste sur cette affirmation : le facteur le plus important de la réussite au cours de notre vie. Et ce, dans tous les domaines où elle se déroule.
Selon Goleman, une personne émotionnellement intelligente est capable de se motiver, de réguler son humeur et de contrôler ses impulsions, d’apprécier ce qui lui arrive et, surtout, de faire preuve d’empathie et de confiance envers les autres.
Appliquée aux relations au sein d’une équipe, cette affirmation a la valeur de l’or.
Lorsque nous faisons preuve d’empathie envers nos collègues, en répondant sans exception à ce qu’ils nous transmettent, nous comprendrons ce qui les préoccupe, quels sont leurs besoins et comment nous pouvons les aider. Si nous le faisons de manière réelle et sincère, dans la plupart des cas, une relation de confiance absolue sera engendrée, laquelle permettra de forger un environnement de travail tout simplement exemplaire.
Lorsque nous savons ce qui nous arrive et comment garder le contrôle sur les événements, nous avons tendance à décider de manière plus rationnelle, objective et équilibrée. Et c’est une capacité de premier ordre, notamment dans la résolution des nombreux conflits qui inondent notre quotidien. Il n’y a pas de relation de travail plus toxique que celle qui est régie par l’irrationalité et le manque de rigueur.
Et lorsque nous reconnaissons les vertus et les domaines susceptibles d’amélioration au sein de notre équipe, nous serons en mesure de les aider à grandir et, surtout, à atteindre leurs objectifs de développement personnel et professionnel. Car une chose est très claire : sans eux, nous ne sommes rien.
J’ai parfois entendu des professionnels « brillants » dénigrer ces vertus, les sous-estimer en prétendant qu’un bon professionnel sait déjà ce qu’il doit faire. Que si tout marche bien, personne n’a besoin de vous dire ce que vous devez faire.
Chez AERTEC, nous pensons que pour qu’un ingénieur senior – avec une expérience de, disons plus d’une dizaine d’années – soit considéré comme un professionnel « complet », un leader « précieux et exemplaire », il doit l’être pour quelque chose de plus que de savoir effectuer des calculs précis et détaillés.
Il ne sert à rien de s’inquiéter (uniquement) d’analyses minutieuses si nous oublions d’écouter avec un réel intérêt le responsable de leur réalisation.
Sans aucun doute, rien de ce qui est exposé ici n’est extraordinaire ou nouveau. Je le partage parce que, lorsque nous quittons nos bureaux, ce qui est extraordinaire et pas si fréquent, c’est de voir comment tout ceci est mis en pratique.
Si vous remarquez quelqu’un qui le fait, même s’il n’est pas le calculateur le plus brillant avec lequel vous avez travaillé, n’hésitez pas à faire de votre mieux pour le retenir… ou pour l’embaucher !
